對安全的領導和管理

安全對于包括研究堆在內的所有核設施都是第一位的。在員工中培養一種了解安全重要性和維持安全所需措施的文化——安全文化——是很重要的。薄弱的安全文化會導致安全措施薄弱，最終會影響人們的福祉和環境。但我們如何確保安全呢？研究堆的一些主要安全問題是什么，為什么領導和管理對于解決這些問題至關重要？為了找出答案，我們采訪了荷蘭核研究和咨詢集團的五位領導人之一，運營總監Jelmer Offerein。他在安全管理和領導方面擁有數十年的經驗。

荷蘭核研究和咨詢集團是一家擁有650名員工的研究公司，運營著歐盟委員會的高通量反應堆，這是一座位于荷蘭的多用途研究堆。荷蘭核研究和咨詢集團公司生產同位素，開展核技術研究，就核設施的安全和可靠性向業界提供建議，以及提供與輻射防護有關的服務。

答：荷蘭核研究和咨詢集團的戰略很簡單：我們想成為世界上最大的醫用同位素生產商。我們從2008年就表示，我們將成為一家醫用同位素生產商。11年過去了，我們做到了。我們是最大的鉬-99生產商之一，但仍然不是最大的醫用同位素生產商。這需要時間。

醫用同位素產業是一個成長中的產業。生產量每年都在增加，這當然是積極的，但必須使我們的組織適應這一點。這就需要更多的操作人員、更多的設備、更多的容器、更多的工具、更多的培訓和更多合格的人員，而且必須以安全和可靠性不受影響的方式來完成這項工作。

為確保安全，需要有一項明確的戰略。我們注意到，在過去，我們同時做了很多事情。如果人們傾向于同時做五六件事，質量就會下降，如果質量下降，安全水平也會降低。少做點事情，但把它們做得更好，這才是更聰明的做法。少點東西，但做得對。為此，我們需要突出重點，且籌謀到位。

答：對我來說，考慮的最重要事情之一就是人們的期望。我們過去有些管理者根本不談安全，如果你根本不談安全，工人們就不知道對他們的期望是什么。領導者需要傾聽員工的心聲，知道他們關心的是什么。領導者還必須激勵和鼓勵他們。

領導者還必須做出表率，特別是當我們談論安全問題時。我有一個很好的軼事來說明這一點。事情與汽車我們的研究堆設施場址的停放方式有關——出于安全原因，汽車必須倒車進入停車位。一天早上，在我職業生涯的開始，當我剛開始做管理總工程師的時候，我把車停錯了方向，我的一位同事說：“Jelmer，你把車停錯方向了！”就在那時，我意識到，如果我把車停錯了方向，每個人也都有權利這么做。這讓我大開眼界，讓我意識到樹立榜樣的重要性。為了安全起見，你不能以錯誤的方式“停車”。從那以后我就把車停對了。

答：這種區別的一個很好的例證是，管理者是在一群人的背后告訴他們該做什么，而領導者是這群人中的一員，引導他們。對我來說，管理者們制定和控制年度計劃，并確保它們得到落實。此外，領導者還要制定愿景，告訴員工們為什么這些計劃是必要的，并與員工一起實施這些計劃。歸根結底，一個好的管理者也是一個領導者，一個好的領導者也是一個管理者。

答：荷蘭核研究和咨詢集團已經與原子能機構密切合作了很長時間。原子能機構通過創建一個平臺幫助我們交流經驗和知識，并與業界密切協商制定安全導則，還派遣工作組訪問我們，例如重點從技術角度關注安全問題的“研究堆綜合安全評定”工作組。由于我們還想了解我們的安全文化狀況，并希望收到有關需要改進領域的意見，因此我們請求原子能機構進行一次“獨立安全文化評定”工作組訪問。

2017年，一個由專家領導的“獨立安全文化評定”工作組來對我們的安全文化進行了評定。他們審查了文件，采訪了員工，考察了我們的綜合管理系統，以及我們的培訓和資格認證計劃，并組織了焦點小組，以了解員工之間的動態和互動。“獨立安全文化評定”工作組的報告顯示，我們確實走上了正確的軌道，但仍有需要改進的地方。

其中之一就是我們的島嶼文化；我們有不同的設施，它們周圍有很大的安保圍欄，這使得員工們很難見面。出于安保考慮，這是完美的，但如果你想在各種話題上與同事近距離互動，那就不理想。我們還致力于改進對我們的角色和職責的描述，并將這些角色整合到我們的管理系統中。

我們致力于這些領域的工作。該工作組在18個月后再來查看建議的落實情況，發現我們在改善安全文化方面取得了進展。當然，我們的改進工作永無止境——我們周圍的世界在快速變化，所以我們總是要不斷改進和適應。