Руководство и управление в интересах обеспечения безопасности

Безопасность имеет первостепенное значение на всех ядерных установках, включая исследовательские реакторы. Чрезвычайно важно сформировать у персонала культуру понимания значения безопасности и необходимых для ее поддержания мер, т. е. культуру безопасности. Слабая культура безопасности может приводить к ослаблению мер безопасности, что в конечном итоге может пагубно сказаться на благополучии людей и экологии. Но как обеспечить безопасность? В чем заключаются главные проблемы с точки зрения безопасности на исследовательских реакторах, и почему для их устранения необходимы руководство и управление? Чтобы разобраться в этих вопросах, мы взяли интервью у Йелмера Офферейна, операционного директора и одного из пяти руководителей NRG. Его опыт в области управления и руководства в интересах обеспечения безопасности насчитывает десятки лет.

NRG является исследовательской компанией с 650 работниками, которая эксплуатирует высокопоточный реактор Европейской комиссии — многоцелевой исследовательский реактор, расположенный в Нидерландах. NRG производит изотопы, проводит ядерные технические исследования, консультирует промышленные предприятия по вопросам безопасности и надежности ядерных установок и оказывает услуги, связанные с радиационной защитой.

Ответ. Стратегия NRG довольно проста — мы хотим стать крупнейшим производителем медицинских изотопов в мире. Еще в 2008 году мы сказали, что будем производить медицинские изотопы. А теперь посмотрите, чего мы добились за 11 лет. Мы являемся одним из крупнейших производителей молибдена-99, но все же пока еще мы не стали самым большим производителем медицинских изотопов в мире. Для этого нужно время.

Производство медицинских изотопов является растущей отраслью. Объемы производства увеличиваются с каждым годом, что, конечно, хорошо, однако необходимо адаптировать свою организацию к такому развитию событий. Вам нужно все больше операторов, оборудования, контейнеров, инструментов, программ подготовки и квалифицированных кадров. И вы должны решать эти вопросы таким образом, чтобы не возникало угрозы безопасности и надежности.

Для обеспечения безопасности вам необходимо иметь четкую стратегию. Мы заметили, что в прошлом мы многое делали одновременно. Когда вы пытаетесь сразу заниматься пятью или шестью делами, качество снижается, а если качество падает, то и уровни безопасности могут понизиться. Разумнее сделать меньше, но лучше. Браться за меньшее количество вещей, но делать их как положено. А для этого вам нужно иметь четкое видение и стратегию.

Ответ. Я считаю, что очень важно помнить о том, что думают люди. В прошлом у нас были управляющие, которые вовсе не говорили о безопасности, а если вы вообще никогда не будете говорить о безопасности, то работники и не узнают, что вы от них ждете. Руководителям следует слушать своих работников и быть в курсе того, что их беспокоит. Также их нужно мотивировать и вдохновлять.

Руководитель также должен демонстрировать образцовое поведение, особенно кода разговор идет о безопасности. Я расскажу одну хорошую историю, чтобы на наглядном примере это объяснить. История про то, как нужно ставить на стоянку автомобили на площадке, где расположена наша исследовательская реакторная установка. По соображениям безопасности автомобили следует ставить на место для стоянки задом. Однажды утром, на заре моей карьеры, когда я только поступил на работу в качестве инженера по эксплуатации, я поставил свой автомобиль в неправильную сторону, и один из моих коллег сказал: ?Йелмер, ты припарковал свою машину не в ту сторону!? И именно тогда меня осенило, что если я буду ставить свой автомобиль на стоянку не по правилам, то и у всех остальных появится право поступать точно так же. Это было настоящее откровение! Именно тогда я осознал значение личного примера. В вопросах безопасности вы не можете позволить себе ?ставить свой автомобиль? в неправильную сторону. С тез пор я всегда ставлю автомобиль как положено.

Ответ. Эту разницу можно прекрасно проиллюстрировать уже тем, что управляющие обычно стоят позади людей и указывают им, что делать, а руководители находятся среди людей и ведут их за собой. По моему мнению, управляющие готовят и контролируют годовые планы, а также следят за тем, чтобы они выполнялись. Руководители же думают о стратегии, объясняют людям, зачем нужны эти планы, работают вместе со своими подчиненными над осуществлением этих планов. В конечном счете хороший управляющий одновременно является руководителем, а хороший руководитель — управляющим.

Ответ. NRG имеет давнюю историю тесного сотрудничества с МАГАТЭ. МАГАТЭ помогло нам тем, что создало платформу, с помощью которой можно обмениваться опытом и знаниями и разрабатывать руководства по безопасности в тесном взаимодействии с представителями отрасли, а также тем, что направляло к нам миссии, такие как миссии по комплексной оценке безопасности исследовательских реакторов (ИНСАРР), которые были очень серьезно сосредоточены на технических аспектах безопасности. Поскольку мы также хотели узнать мнение относительно нашей культуры безопасности и получить данные о том, в каких областях нам нужно стать лучше, мы просили МАГАТЭ организовать миссию по независимой оценке культуры безопасности (НОКБ).

В 2017 году группа экспертов НОКБ провела оценку нашей культуры безопасности. Они смотрели документы, проводили собеседования с работниками, изучали интегрированную систему управления, а также нашу программу подготовки кадров и повышения квалификации, а еще проводили фокус-группы, чтобы посмотреть на отношения и взаимодействия между сотрудниками. Отчет НОКБ показал, что мы определенно находимся на правильном пути, но есть и потенциал для совершенствования в отдельных областях.

Одной из них была наша ?островная? культура — у нас есть несколько установок, обнесенных высокими охранными ограждениями, что затрудняет возможности встреч сотрудников. С точки зрения безопасности это отлично, но если вы хотите тесно взаимодействовать с коллегами по самым разным вопросам, такое положение не является для этого идеальным. Мы также работали над совершенствованием описания наших функций и обязанностей, а также интеграцией этих функций в нашу систему управления.

Мы активно работали над всеми этими вопросами. Группа экспертов вновь приехала к нам через 18 месяцев посмотреть на ход выполнения рекомендаций и сделала вывод, что мы добились успехов в улучшении нашей культуры безопасности. Разумеется, мы никогда не сможем остановиться — мир вокруг нас меняется довольно быстро, поэтому мы должны постоянно совершенствоваться и адаптироваться.